Překážky při zavádění CRM

Tisk

Často je možné se setkat s faktem, že zaměstnanci vykazují odpor k novým technologiím, pokud pocítí nebezpečí ztráty předchozí kontroly. Zavádění CRM do firmy zaměstnance obvykle nutí, aby pracně získané informace sdělil ostatním, což tohoto zaměstnance částečným způsobem omezuje v jeho svobodné volbě. Může tak zaujmout odmítavý postoj vůči novému projektu CRM. Bude-li to následně i případ jeho kolegů, je celý projekt CRM odsouzen k zániku.

Abychom mohli řídit rizika spojená s neúspěchem projektu CRM a následné významné ztrátě investic, je důležité podrobně zkoumat a identifikovat příčiny možného neúspěchu. Tato problematika spadá i do řady jiných vědních disciplín, hodně se můžeme poučit ze sociálně-psychologické teorie odmítání.

Vědci vypozorovali, že pokud zaměstnanec zpozoruje, že svoboda jeho jednání je jistým způsobem ohrožena, vznikne v něm psychické sebezapření. Takovýto stav můžeme také vyložit jako nepříjemný stav motivačního napětí, které se soustřeďuje na boj proti této hrozbě, resp. na znovuzískání původní svobody. Když se to zaměstnanci nepodaří, mění obvykle odpor v beznaděj, která má destruktivní vliv na celkový výsledek. Míra sebezapření se odvíjí od:

  • subjektivní důležitosti svobody;
  • závažnosti ohrožení (např. stálá touha se prosadit);
  • zobecnění pocitu (příště ztratím ještě víc);
  • normách, která snížení volnosti legitimizují.

Je zřejmé, že každý zaměstnanec má subjektivní vnímání svobodného pole působnosti rozdílné. Míra odporu v průběhu instalace CRM roste a její příčinu musíme hledat právě ve vnímané vážnosti ohrožení svobody. Důležité je rozpoznat odpor zaměstnanců včas a diskutovat s nimi o těchto problémech, pak je možno nebezpečí zažehnat již u svého zrodu. Esenciální je vzbudit v zaměstnancích zájem a důvěru v nový systém, jelikož jsou to právě oni, kdo s ním bude pracovat.

Často se můžeme setkat také s tzv. skrytým odporem. Možností, jak probudit v zaměstnancích odvahu sdělit svůj skrytý a odmítavý postoj je upořádat nejlépe workshop, který bude řídit externí moderátor. Takovýto způsob je mimořádně vhodný, jelikož v tomto případě vždy rozhoduje celá skupina účastníků.

Lze si všimnout, že reakce u starších zaměstnanců jsou spíše introvertního charakteru, zatímco u motivovaných mladých pracovníků dochází obvykle až k demonstračním efektům. Snížení odmítavého postoje lze dosáhnout na kognitivní úrovni (sdělením problému) nebo aktivním jednáním. Optimální způsobem tedy je, když se zaměstnanci sdílíme jejich hodnoty, nebereme jim potřebnou svobodu v jejich rozhodování a aplikací nástrojů CRM jim usnadníme práci.

Řízení a eliminace rizik zavádění CRM

Implementace CRM je vždy spojena s určitými riziky. Schopný management musí tato rizika identifikovat, ohodnotit a následně patřičným způsobem včas eliminovat. Rizika, jejichž pravděpodobnost vzniku je malá, se obvykle pouze monitorují. Oproti tomu rizika, která průběh projektu bezprostředně ohrožují, je nutno včas degradovat, resp. eliminovat. Riziko obecně posuzujeme podle podílu na (ne)úspěšnosti projektu (tvrdost rizika - vysoká, nízká) a pravděpodobnosti, že skutečně nastane (pravděpodobnost vzniku - vysoká, nízká).

Jedním z největších problémů je, jak již bylo naznačeno dříve, že projekt CRM byl sice úspěšně spuštěn, nicméně zaměstnanci si jej nezažijí a začnou se mu více či méně postupně bránit. Přepokládejme, že společnost již provedla jisté změny (Change Management) z hlediska posílení implementovaného CRM, nicméně výsledky stále nejsou příliš znát. Příčiny jsou nejasné a vyvolávají situace, kterou se mohou stále opakovat. Management však musí zvládnout ty nejkomplikovanější problémy a celému systému CRM vrátit jeho původní roli.

V praxi se velmi často můžeme setkat se situací, kdy nový CRM software nebyl zaměstnanci z nejrůznějších důvodů přijat a selhaly i mnohé pokusy managementu přimět zaměstnance, aby jej začali používat. Taková situace naznačuje, že investice i přes rozsáhlou přípravu (vývoj, školení) vyšly naprázdno. Příčin může být pochopitelně celá řada. Úspěch projektu CRM však není definitivně ztracen ani v případě, kdy se proti němu postaví většina zaměstnanců. Existuje řešení, které management může učinit společně s několika zaměstnanci. Vynikající návod nám může poskytnout sociální psychologie s teorií menšin, která objasňuje vliv menšin na jednoznačný postoj (konformitu).

Teorie menšin v praxi CRM

Teorie vychází z hypotézy, že vliv menšiny vyvolává změny skutečných názorů a soudů, zatímco vliv většiny má pouze povrchní účinky v chování. Předpokladem pro vznik sociálního vlivu menšiny je otevřený konflikt.

Pokud se dostaneme do situace, ve které odmítavé stanovisko vůči novému CRM mají skutečně všichni zaměstnanci, je nezbytné, aby tento konflikt určitým způsobem vyvolal management. Prioritním by mělo být povzbuzování „mladých" zaměstnanců (jak odpracovanými roky, tak stářím) managementem firmy s cílem získat od nich jasný příslib podpory. Zní to na první pohled velmi podivně, ale tento krok je v dané situaci nezbytný. Pokud je zapotřebí, aby menšina měla vliv na celé osazenstvo, může takovýto konflikt výrazně pomoci. Není tedy spojen s rizikem pro celou funkční skupinu zaměstnanců, ovšem může ovlivňovat její názory požadovaným inovačním směrem.

Většinu může menšina podstatným způsobem ovlivnit jen tehdy, pokud přijde s alternativním a odůvodněným stanoviskem. Ovšem k tomu „mladí" potřebují argumenty, ale ty nejsou daleko, obsahuje je právě nový nástroj CRM. Menšina pozvolna začne při používání tohoto nástroje pociťovat a dávat výrazně najevo usnadnění práce. Konflikt se začíná vyhrocovat.

Management dané firmy však musí mít na paměti, že menšina dokáže ovlivňovat většinu zaměstnanců pouze v takovém případě, je-li její chování konzistentní a perzistentní. Proto musí management tyto zaměstnance maximálně podporovat, aby neztratili v tomto „boji" s většinou odvahu. Změna tak nepřijde direktivně nařízením „shora", ale postupně se prosadí přímo v pracovní skupině, což mimo jiné zlepší i spolupráci týmu. Zaměstnanci mají pocit seberealizace, která je však „tiše" řízena managementem.

Strategie sociálního vlivu menšiny se v této situaci může postupně proměnit na strategii „sevření do kazajky". Vliv nyní přichází jak „zdola" (od minority), tak i „shora" (směrnice a návody vydané managementem). Menšina vytrvale a konzistentně používá nový CRM software, což nakonec uvede většinu zaměstnanců v nejistotu. Chování malé skupiny začnou postupně ostatní považovat za sebevědomé a přesvědčivé. Minorita postupně získala respekt většiny, proto není odmítavý postoj majority již tak výrazný. Objevuje se otázka, jak dokázala menšina v zájmu managementu ovlivnit většinu zaměstnanců. Úspěšný vliv menšiny na celou skupinu tedy primárně determinují tyto čtyři faktory:

  • vytrvalost a konzistence;
  • jednání bez zájmu o vlastní prospěch;
  • kreativita a originalita;
  • jednání v souladu s aktuálními atributy doby (moderní technologie urychluje procesy).

Komentáře

avatar Juraj Michálek
0
 
 
Pekný článok. Deployment akéhokoľvek systému nie je jednoduchý.
Na Software Engineering rádiu je dobrý diel podcastu o Fearless Change - interview s Lindou Rising - http://georgik.sinusgear.com/2009/07/15/zmena-bez-strac hu/

Ešte by som doplnil prehľad toho, ako vyzerajú jednotlivé fázy adaptácie na zmenu. S ich znalosťou je možné jednoduchšie navrhnúť proces deploymentu CRM.
1. osoba reaguje negatívne a zmenu radikálne odmietne
2. začne proti zmene bojovať, snaží sa zmenu zastrašiť a vrátiť pôvodný stav
3. keď sa nedá zasrašiť, začne ju ignorovať
4. keď sa nedá ignorovať, začne ju pomaly akceptovať
5. ak zmenu akceptuje, začne hľadať jej benefity
6. túto zmenu berie ako samozrejmosť a nedokáže si bez nej predstaviť život

Zdroj: http://tinyurl.com/nsc2jy
Pouze registrovaní uživatelé můžou přidat komentář
 


Efektivní crm systém Money S4!

Nejohebnější informační systém pro malé a střední firmy.

Vema HR - komplexní ekonomický systém pro mzdy a personalistiku.

Altus Vario - oblíbený crm systém pro řízení vztahů se zákazníky.

eWay-CRM Free - pořiďte si CRM zdarma integrovaný do Microsoft Outlooku.
CRM portál
-->