|
Síla vztahu se zákazníkem a loajalita jsou si velmi podobné. Síla vztahu se zákazníkem je však poněkud širším konceptem. Zákazníkova loajalita obvykle reprezentuje emocionální složku vztahu, zatímco síla vztahu se zákazníkem se navíc pokouší zahrnout rozumové aspekty. Na vztah se zákazníkem lze dokonce pohlížet jako na zdroj síly v případě, že zákazník nemá jinou volbu. Jaký prospěch ovšem společnosti může přinést?
Když mluvíme o vztahu se zákazníkem nebo o jeho loajalitě, je možné se ptát, proč požadujeme, aby byl tento vztah silný a dlouhodobý. Na základě mnoha výzkumů bylo zjištěno, že silný vztah se zákazníkem přináší společnosti významný prospěch. Lze udělat následující shrnutí:
- pevný vztah se zákazníkem přispívá k rozšíření podílu na trhu, k větším nákupům s vyššími cenami,
- upřednostňování, dobrá pověst a hodnocení zákazníků přitahuje další zákazníky,
- silný vztah ztěžuje vstup na trh jiným dodavatelům,
- nižší rychlost obměny položek v zákaznické databázi zvyšuje životnost zákazníka,
- existuje příležitost křížového prodeje v různých zákaznických skupinách.
Jiným úhlem pohledu jsou přirozeně náklady, které způsobuje ztráta zákazníků:
- předpoklad úbytku budoucího cash-flow,
- spokojený zákazník firmu chválí zřídkakdy, zato nespokojený zákazník mluví o svých negativních zkušenostech poměrně velmi často,
- 75 % zákazníků informuje své okolí o změně svého dodavatele,
- získání nového zákazníka je většinou nákladnější než péče o zákazníka stávajícího.
K výše uvedeným skutečnostem je navíc nutno uvést, že jednotlivý zákazníci jsou odlišní a že ve stejném časovém období je síla vztahu se zákazníkem založena na různých základech. Zákazníky i z pohledu CRM můžeme rozdělit do tří skupin s různými úrovněmi síly vztahu mezi zákazníkem a jeho dodavatelem. Tyto tři hlavní skupiny jsou:
Cenově orientovaní zákazníci:
- centrálním bodem zákaznického vztahu je cena. Tito zákazníci sledují, co získají a co za tuto hodnotu zaplatí.
Zákazníci s omezeními:
- mají hranice a překážky, které jim bráni ve změně dodavatele,
- nemají alternativy nebo nejsou vázáni dříve uzavřenými kontrakty,
- jsou pasivní do té míry, že se jejich chování může v omezení změnit.
Emocionálně vázaní zákazníci:
- vnímají vztah s dodavatelem jako vhodný a cítí se v něm dobře,
- jsou uspokojeni po společenské a mezilidské stránce, cítí se být personálem dodavatele respektováni,
- mají pocit, že dostávají nadstandardní nebo vynikající úroveň služeb,
- dlouhodobě spolupracují s dodavatelem na základě pocitu rodinné příslušnosti.
Rozměry konkurence
Každá společnost má snahu stát se monopolem. Ve vyspělé konkurenční společnosti však tento stav není snadno dosažitelný. Podstatu problému lze charakterizovat takto: cílem snažení je dosáhnout u zákazníků přechodného monopolního postavení. To znamená, že je potřeba získat stoprocentní podíl na trhu.
Tohoto cíle není snadné dosáhnout, a to nejen na základě racionální úvahy, ale rovněž z mnoha dalších praktických důvodů, které jsou rozebrány v následujících odstavcích. Dosažení zmíněného cíle snažení může navodit situaci, ve které je možno diktovat pravidla, která na trzích platí. Takové případy však jsou velmi vzácné.
Globální trh, ve kterém dominuje dokonalá konkurence (nebo též tzv. hyperkonkurence), se stal ekonomickým světem pro řadu společností. Udržování hospodářské konkurence začalo být mnohem obtížnější, než tomu bylo dříve. Ještě složitější to je s možností dosažení vedoucí role v konkurenčním prostředí – konkurenční výhody.
Podnik působí v prostředí, ve kterém existuje svět hodnot, jimž se musí přizpůsobit. Obecně platí, že podnik zpravidla nemůže změnit nastavení těchto hodnot, takové změny mohou do určité míry dosáhnout pouze velké společnosti.
Konkurenční výhoda a konkurenceschopnost
Je třeba rozlišovat mezi dvěma pojmy: konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. Podnik musí být konkurenční ve všech základních faktorech konkurence: ve výrobku, v procesech a ve vztahu se zákazníkem.
Dobrý vztah se zákazníkem nemůže být kopírován.
K výše uvedenému je nutno dodat, že pro dosažení úspěchu je potřeba konkurenční výhoda, což je oblast působení, ve které je společnost úspěšnější než její konkurenti. Dokonce stačí, pokud je lepší jen nepatrně – až po tuto krajní možnost je podnik schopen produkovat přidanou hodnotu realizovanou prostřednictvím jeho zákazníků. Jednoduchým nalezením a udržováním konkurenční výhody může společnost na svých trzích prosperovat.
Taková situace může být dostatečným důvodem k tomu, aby se zapomnělo na použití tzv. nejlepších postupů (angl. Best Practice). Mnoho podniků hledalo nejlepší postupy, které byly používány v jejich vlastních oblastech podnikání, stejně, jako je hledaly u jiných oborů. Takový přístup však znamenal následování jiných podniků a ne dosažení potřebné konkurenční výhody. Opravdové konkurenční výhody lze dosáhnout pouze vytvořením něčeho nového, ne pouhou imitací námětů z jiných oblastí podnikání. Zejména ve vztazích se zákazníky může být podnik tvořivý a může se pokusit vyvinout konkurenční výhody, které budou jedinečné a bude je obtížné dále napodobovat.
Často se stává, že podniky dojdou k závěru, že dosáhnout konkurenční výhody prostřednictvím výrobku je obtížné, i když je tento výrobek široce a pozitivně přijímán. Dosažení konkurenční výhody prostřednictvím výrobku je možné, ale pouze dočasně. Konkurenti jej mohou docela snadno napodobit (nebo v případě, že je výrobek patentován, mohou patent obejít). Mimo to v mnoha oblastech činností platí, že přinejmenším fyzická část výrobku je specifikována s takovou přesností, že je téměř nemožné dosáhnout konkurenční výhody jeho pouhým napodobením.
Časté tendence podniků směřují k nalezení jejich konkurenční výhody v tom, jak silný vztah se zákazníkem jsou schopny vytvořit. Napodobit tento vztah je velmi obtížné, protože často souvisí s konkrétním podnikem a jeho strukturou. Zákazníci jsou spojeni se společností po dlouhou dobu. Toto spojení je založeno na vazbách ušitých na míru, někdy též hovoříme o poutech.
Lehce zobecněně lze říct, že v posunu vůči dokonalejší konkurenci nebo k hyperkonkurenci je dosažení konkurenční výhody stále více a více záležitostí vztahu se zákazníkem - aktivního CRM.
Článek vznikl z publikace Jarmo R. Lechtinena
|
Komentáře