Nastavení CRM priorit

 Tisk
Priority jsou nedílnou samozřejmou součástí každého projektového řízení. Nicméně i přes snahu vnímat projektové řízení jako vědeckou metodu jsou často právě projektové priority obětí emočních a politických tlaků. A to jak při jejich úvodním stanovení, tak i v podobě změn v průběhu projektu. Náhlé změny priorit a vliv subjektivních zájmů jsou zvláště patrné u CRM projektů v období prudkých výkyvů na trhu.

Neexistuje jediný priorizační nástroj či metoda, která by vyhovovala všem situacím a organizacím, nicméně při zhodnocení efektivnosti priorizační metody by měly vždy padnout tyto otázky:

  • Je srozumitelná  a má jednoduché použití?
  • Podněcuje uživatele k podání správných výstupů?
  • Vytváří předvídatelné, spolehlivé a obhajitelné pořadí hodnotitelných vlastností?
  • Zvažuje realisticky náklady a přínosy, nebo vede k přílišnému optimizmu a nadsazeným nesplnitelným očekáváním?
  • Řídí se zaměstnanci a zvláště management vytvořeným pořadím priorit, nebo je během několika málo týdnů zamítnou a změní?

Následující dvě metody patří k formalizovaným postupům, které pro účely CRM projektů (ale i jiných) zachycují preference, charakterizují politiky a vzájemně porovnávají priority. Jejich použití vyžaduje v zásadě jen notebook, projektor a poznámkový blok, tedy běžné kancelářské vybavení. Jejich kouzlo spočívá v tom, jak shromažďuje hlasy pro jednotlivé priority a jak je třídí.

Delfská metoda


V případě tradičních priorizačních technik platí, že čím větší je zapojená skupina lidí, tím více je výsledek ovlivněn davovým, resp. skupinovým myšlením a politickými názory. V extrémních případech se kolektivní inteligence skupiny sníží až na úroveň nejhloupějšího člena. Aby se s tímto negativním jevem vypořádala, vyvinula americká společnost RAND i u nás známou Delfskou metodu, která si klade za cíl získat to nejlepší ze skupinové inteligence bez jejích negativních vlivů.

Jedním z vylepšení klasické Delfské metody je, aby každý účastník „hlasoval" tajně a také, aby vyjádřil úroveň důvěry ve svou volbu. To lze dále vylepšit například tím, že jakmile účastníci vyjádří prioritu, kterou kladou na jednotlivé požadavky, tak je jim ještě položeno několik otázek označovaných jako „tlumící faktor":

  • Jaká je jejich pozice v organizaci? Ve většině případů znamená vyšší pozice vyšší váhu pro vyjádření priority, ale někdy to může být i naopak.
  • Z jakého oddělení jsou.
  • Jak velkou důvěru mají ve svou volbu.
  • Jak velkou mají důvěru v to, že naplnění jimi preferovaného požadavku povede při nejlepším k uhrazení nákladů, respektive k zisku (cost-benefit ratio).
  • Jak moc budou osobně používat nebo těžit z tohoto požadavku.

Získané údaje vložte do tabulky v MS Excelu či podobné aplikace s tím, že obvykle na jeden list přijdou údaje od jednoho hodnotícího člena a na úvodním listu jsou vzorce pro výpočet vážených průměrů pro zpracování jednotlivých preferenčních hlasů.

Metoda sázení


V této priorizační metodě nejde o to, shromáždit preferenční údaje od velké skupiny lidí. Místo toho jsou klíčoví manažeři či jiné důležité zainteresované osoby požádáni, aby si zahráli investiční hru. Z jejich odpovědí, resp. investic je pak složen vážený průměr. Kromě toho, že je to poměrně rychlá metoda, kterou lze zvládnout i za deset minut, může to být i docela zábava.

Příprava této hry je jednoduchá. Každý účastník dostane seznam projektů a cen a také obdrží hypotetických 100 000 korun/euro či jinou částku odpovídající velikostně společnosti a plánovanému CRM. To je fond určený pro investice, ze které musí daný manažer, resp. jeho oddělení, mít největší možný výnos. Těch 100 000 pak investuje do jednotlivých vlastností a funkcí CRM systému podle předpokládaných výnosů, přínosů, respektive těch funkcí, které odstraňují nějaký problém či zmenšují riziko nějaké škody.

Přínosem je, že pomocí tohoto procesu jsou odhaleny i oblasti systému, do kterých se musí investovat, aniž to přináší viditelný finanční přínos. Jsou to infrastruktura, údržba, testování a čistota dat.

Po prvním kole, když každý alokoval prostředky z hlediska užitků pro jeho oddělní, jsou manažeři vyzváni, aby investovali ještě jednou, ale tentokrát z hlediska užitku pro společnost jako celek. Přitom by investoři neměli mít na očích, kolik před tím investovali v prvním kole. Zadání lze doplnit např. touto otázkou: „Předpokládejte, že nový CRM systém povede v následujících třech letech k růstu příjmů ve výši jednoho milionu korun/euro (upravte vzhledem k velikosti společnosti). Které vlastnosti CRM uvedené na seznamu, podle Vás budou za tímto růstem stát? Rozdělte svých 100 000 mezi tyto vlastnosti."  Stejně jako v prvním případě i zde jsou povinné náklady, které se musí společně uhradit.

Po skončení sečtěte investice do jednotlivých částí CRM. Lze předpokládat, že alokované investice z prvního a druhého kola se budou lišit.


Je zřejmé, že ani jeden z těch priorizačních systému nerozhodne sám o sobě, nicméně poskytne vhled do toho, co si oslovení účastníci myslí o nákladech  a přínosech každé části systému, o chystaných funkcích. Získané skóre by nemělo být posledním bodem v rozhodování, ale naopak výchozí pozicí pro další vyjednávání. Výhodou je, že tato uspořádání už obsahuje osobní preference i racionální úvahy a tak by mělo být odolnější vůči jakékoliv pozdější tendenci měnit priority na základě momentálních nálad.


David Taber, Alexandr Radecký,
11/2010 Businessworld